Conselhos Consultivos e Conselhos de Administração têm por função precípua apoiar o CEO de uma organização na tomada de decisões. De fato, as decisões mais estratégicas de uma organização muitas vezes podem ser tomadas com maior assertividade e ponderação caso discutida com terceiros quando organizados como um colegiado.
Isto decorre do fato que o CEO está no topo das organizações e muitas vezes enfrenta dificuldades em função de um fenômeno conhecido por “solidão do poder”. Sem um par à altura, não consegue colher opiniões qualificadas nem debater com seus colaboradores, encarregados imediatos e sem perfil diretivo ou gerencial, geralmente com visão mais limitada. O cônjuge ou a cônjuge pode trocar algumas ideias, mas isto não ocorre sem desgastes nas relações familiares.
O melhor é sempre contar com um grupo de pessoas capacitadas e comprometidas com o apoio ao processo de tomada de decisões, que podem gerar consequências, sejam positivas ou não, para uma grande quantidade de pessoas como sócios, conselheiros, diretoria, funcionários e colaboradores, clientes e demais stakeholders.
Acima das boas práticas de gestão, está a figura do líder, cujo comportamento, habilidades e competências ditam o ritmo da organização. Ao exercer seu papel de liderança, são muitos os fatores que podem influenciar no processo de tomada de decisão. É sempre dolorosa a gestão de mudanças, e a cultura da organização, o ambiente e o perfil das pessoas que participam deste processo são componentes chave. Uma boa administração do tempo e o domínio do processo de resolução de problemas ajudam na obtenção de ganhos na produtividade. O conhecimento de ferramentas que permitem a montagem de equipes de alta performance faz toda a diferença em momentos decisivos.
Recentemente, se popularizaram no Brasil expressões como neuromarketing ou neurociência. No entanto, este tema vem sendo estudado há décadas em outros países. Nos EUA, destaca-se o trabalho de Ichak Adizes, um dos principais gurus da liderança ainda vivo, cujo método PEAI revolucionou a forma de selecionar, capacitar e monitorar gestores de empresas. Harvard é a grande meca da psicologia comportamental ou behaviorista, onde o francês Yves Enrègle fez seu doutorado em psicometria e sociometria e criou as bases do Teste Aldeia Gaulesa, ferramenta que utilizamos a mais de 30 anos na seleção de franqueados, montagem de equipes de alta performance e também em processos de sucessão empresarial, onde seja necessário separar os herdeiros dos sucessores.
Nossa primeira experiência no uso desta ferramenta como apoio ao processo de sucessão empresarial ocorreu em 1992, quando a família dona da Todeschini Massas e Biscoitos contava com 16 herdeiros e solicitou um estudo de perfil para a identificação de sucessores. Avaliamos o perfil de todos e, embora vários tenham aberto negócios menores na sequência, nenhum deles tinha perfil para tocar o negócio, naquela época já centenário. Era a quarta geração desta a fundação da empresa. Eu era um jovem de 25 anos na época com conhecimento de ponta, porém os conselheiros não confiaram tanto no diagnóstico e contrataram os maiores especialistas brasileiros na época para obterem uma segunda opinião, Renato Bernhoeft e sua filha Rosa. Quando entregaram o relatório deles que por outro método chegou à mesma conclusão e souberam que haviam nos contratado antes, quiseram me conhecer e acabamos ficando amigos. Cheguei a chamar Rosa para palestrar num evento que organizei na Associação Comercial do Paraná. A empresa assessorada optou na época por contratar um executivo de mercado, e quase 30 anos depois, quando ele se aposentou, a empresa finalmente encerou suas atividades, depois de 130 anos de história. Isto pode ser considerado um grande feito, já que são pouquíssimas as empresas que duram tanto tempo no Brasil.
Na visão de Renato Bernhoeft, “todo empreendimento surge como uma entidade viva que, na sua origem, está vinculada à figura do seu criador. Criatura e criador se confundem por longo tempo. Para que ambos, criador e criatura, sigam seus caminhos de forma positiva é que a sucessão deve ser encaminhada na perspectiva da continuidade. Ou seja, de vida, e não de ausência.”
Muitos anos depois deste episódio, o professor Manoel Knopfholz, da família detentora da IKA, tradicional marca de malas de viagem com sede em Curitiba, que me convidou para lecionar na FAE em 1999, criou um empreendimento chamado NGFE – Núcleo de Governança da Família Empresária. Ele montou um grupo multidisciplinar e usou toda a experiência acumulada na própria família para ajudar outras empresas familiares e se tornar famílias empresárias. O conhecimento de ponta neste tema tem origem no Center Family Enterprise de Glasgow, na Escócia, tendo à frente o extraordinário trabalho de John Davis. Segundo este autor, família empresária “É aquela unida por vínculos decorrentes do Patrimônio e do Legado, capaz de se comprometer com o desafio de agregar valor para as próximas gerações, distinguindo as esferas da família, do patrimônio e da empresa, e agindo de acordo com tal distinção.”
Segundo John Davis, empresas familiares que se prepararam para tornarem-se famílias empresárias apresentam índices favoráveis em sua valorização, lucratividade e retorno sobre ativos. Além disso,
possuem uma gestão mais profissionalizada, mitigam os riscos, têm mais transparência e mais unidade de comando, preservam o legado do fundador e diminuem os conflitos familiares. Possuem estratégia e gestão diferenciada para os três ativos: família, empresa e patrimônio, conseguindo lidar com questões emocionais familiares que afetam os resultados racionais das demais dimensões.
Desta forma, um trabalho estruturado de suporte às questões inerentes à sucessão empresarial permite preservar as relações de família, promover a continuidade e a lucratividade das empresas, promover maior integração entre as gerações e preservar e aumentar o patrimônio da família na transição entre gerações.
Implementar mudanças, ou seja, mudar a zona de conforto das pessoas é um grande desafio da liderança num mundo onde a mudança é constante. CEO e Conselhos devem se alinhar para trocar ideias e contar com a experiência acumulada do grupo para turbinar a organização e obter os melhores resultados.
Daniel Alberto Bernard, economista e Mestre em Administração pela FEA-USP, atua como consultor especializado em crescimento e desenvolvimento de empresas há 35 anos, e é membro do Conselho Superior da Associação Comercial do Paraná e da Board Academy.
