A resposta a esta pergunta introdutória talvez seja o referencial que ainda esteja faltando a quem já está ou pretende ingressar no mercado brasileiro de franquias. Afinal de contas, temos acompanhado empresas de todos os portes investindo milhares, às vezes milhões de Reais na estruturação de seu sistema de franchising, algumas vezes um caminhão de dinheiro jogado fora.
É preciso ter clareza, num primeiro momento, em que circunstâncias uma empresa decide franquear seu conceito de negócios. A franquia pode ser vista como uma estratégia de crescimento a custos relativamente baixos. Naturalmente, pois se o investimento na montagem de cada ponto de venda é efetuado pelo franqueado, muitos franqueadores admitem que achavam que não teriam de investir rigorosamente nada – ou algo próximo disto – para franquear seu negócio! Tendo alguém interessado, e que pague a taxa de franquia – em geral somas polpudas, algo entre R$ 20.000 e R$ 100.000, ou aquilo que cobra o concorrente, e pronto, o negócio está feito! Inúmeras foram as vezes em que a franquia foi vista como a solução para sair da crise pela qual a empresa franqueadora atravessava, bastando para isto capitalizar a franqueadora com taxas iniciais! Sem a correta formatação e sem ter passado pela fase piloto, cumprindo o requisito de testagem do conceito na prática sob as circunstâncias mais diversas possíveis, muitos franqueadores, ainda que honestos e bem intencionados, acabaram vendo multiplicado conceitos bem concebidos e aparentemente atraentes porém mal acabados, que proporcionaram resultados irregulares e heterogêneos aos seus franqueados, muitas vezes de 50 a 75% abaixo do desempenho das unidades próprias, deixando muitos franqueados à beira do desespero.
Esta decisão de franquear negócios sem o devido preparo, muitas vezes com base numa decisão tomada no calor da discussão e formalizada na batata da perna, é o atestado de óbito de muitos negócios natimortos. Por que exatamente o problema é mais embaixo e não dá certo com qualquer tipo de negócio? E como algumas empresas começaram mal porém acabaram conseguindo superar todas as dificuldades e dar a volta por cima? É o que pretendemos abordar neste curto artigo.
Em 1993, desenvolvemos uma ferramenta de treinamento inédita e exclusiva destinada à formação/ reciclagem de gerentes de redes de franchising. O InCompany: o Jogo da Franquia foi o primeiro Jogo de Empresas especializado sobre Franchising, a única ferramenta disponível no mercado que permite aos executivos gestores de redes de franchising adquirir, por meio de simulações e uso de técnicas ludo-pedagógicas e de andragogia, compreender e desenvolver uma visão sistêmica sobre a gestão de uma rede de franquia.
Neste jogo, que aplicamos portanto há 25 anos, propusemos a utilização de alguns indicadores da qualidade que podem ser oferecidos por uma determinada rede aos seus franqueados:
PRINCIPAIS INVESTIMENTOS NA ESTRUTURA DO FRANQUEADOR
1. Consultoria em franchising
2. Máquinas e equipamentos
3. Consultoria técnica
4. Cursos de formação de pessoal
5. Marca e Programação visual
6. Ponto de venda piloto
7. Participação em feiras
8. Desenvolvimento de produtos/P&D
9. Estudos de novos mercados
10. Assessoria de imprensa
PRINCIPAIS INVESTIMENTOS NA ESTRUTURA DE SUPORTE AOS FRANQUEADOS
INSUMOS
Treinamento inicial
· Informal (status inicial)
Formal:___
Seleção de ponto
· Informal (status inicial)
Análise técnica:______
PROCESSO
Abertura de pontos de venda
· Terceirizado
Equipe própria:______
Logística
· Transportadora
Frota própria:______
SAÍDA
Controle contínuo
* Informal
Supervisão de campo:______
Informática:______
Acordo com fornecedores:_____
Conselho de franqueados:_____
Em nossa simulação, os 8 investimentos na estrutura de suporte aos franqueados indicam o grau de qualidade obtido pela empresa franqueadora em sua estrutura e serviços. Caso todos estes serviços sejam oferecidos apenas informalmente ou simplesmente não sejam oferecidos, consideramos que a empresa atingiu um grau de qualidade Q0. Neste caso, a chance de um serviço ser bem feito quando e caso seja solicitado é estimada em 50%, ou seja, pura sorte! Os prazos para abertura de novas unidades franqueadas simplesmente não são confiáveis, sendo grande a probabilidade de atrasos e erros. No entanto, na medida em que a empresa franqueadora vai investindo em sistemas de suporte à sua gestão, o seu grau de qualidade vai aumentando para Q1, Q2… até chegar à Q8, que seria a Qualidade Total. Mesmo neste caso, a chance de tudo dar certo nos mínimos detalhes conforme planejado ainda não é de 100%, pois sempre podem ocorrer fatos incontroláveis, devidos por exemplo à externalidades, como mudanças na política do governo ou entrada de novos concorrentes. Mas a chance de erro é efetivamente mais baixa.
O mesmo ocorre na gestão da rede. Caso se tenha investido em algum dos 10 tópicos relacionados à estruturação da rede, a chance do franqueado perder menos em épocas de crise, e ganhar mais em períodos de fartura, aumenta consideravelmente!
Na estruturação de seu sistema, por exemplo, a empresa pode ter contratado uma consultoria em franchising, como pode ter desenvolvido todo o projeto sozinho. O pacote básico de franquia, composto de plano de negócios da franqueadora, apresentação inicial, ficha cadastral, Circular de Oferta de Franquia, contratos, manuais, programas de treinamento e ferramentas de controle gerencial pode ser mais ou menos completo, melhor ou pior desenvolvido ou aplicado. Um manual mal feito ou a ausência deste não elimina as chances de sucesso nem de controle da rede, mas reduzem sua eficiência de modo significativo. A quantidade de contatos não respondidos e o excesso de tempo dos supervisores de campo do franqueador dispensado na resolução de problemas simples, que poderiam ser solucionados diretamente pelo franqueado ou seu gerente com o apoio de manuais e suporte a distância, representam o custo deste despreparo. A falta de uniformidade na aplicação das regras desenvolvidas pelo franqueador costuma gerar um custo de retrabalho bem superior ao custo de desenvolvimento de um bom manual de normas e procedimentos. Por que razão, neste caso, algumas redes demoram para investir, ou acabam não investindo nesta importante ferramenta de gestão?
Em primeiro lugar, pelo fato de ainda haver poucos profissionais especialistas no mercado capacitados para efetuar um diagnóstico organizacional correto e que se disponham a gastar um bom tempo na análise dos cargos da empresa franqueadora e da franqueada, na avaliação e revisão dos processos operacionais, e na formulação de políticas de desenvolvimento organizacional da empresa. Por conseguinte, o mais comum é encontrarmos manuais superficiais e que se limitam a descrever os procedimentos adotados pela empresa franqueadora em suas unidades próprias, de modo não adaptado a circunstâncias ainda não vivenciadas pela empresa. Em outras palavras, se o franqueador está coçando a orelha esquerda com a mão direita, passando o braço por cima da cabeça, os manuais existentes estão dizendo para o franqueado fazer o mesmo, ainda que se possa com muita facilidade encontrar soluções mais fáceis e práticas! Se o franqueador é especialista em vender gravatas em São Paulo-capital, e o franqueado opera no interior de Pernambuco, manuais e contratos exigem que o franqueado cumpra a cláusula de exclusividade na revenda de produtos produzidos ou distribuídos pelo franqueador, que comumente não desenvolve qualquer estudo para a adaptação do assortment mix – ou mix de sortimento de produtos – ao comportamento do mercado local. E só vendendo gravatas, em mercados menos avançados em termos de desenvolvimento de varejo, acostumados a comprar gravatas em lojas de presentes que misturam cristais finos com moda, o empresário não consegue atingir o faturamento necessário para cobrir seus pesados custos fixos, indo à bancarrota numa velocidade espantosa.
Em segundo lugar, franqueados não investem em publicidade caso não tenham um território exclusivo. E empresa franqueadora que não ensina o franqueado sobre como vender seu produto não deveria literalmente ter lançado sua franquia. Estratégia e planejamento de marketing e comunicação divulga, mas é a equipe interna quem vende, seguindo uma metodologia testada e comprovada validada pela experiência anterior do franqueador. No segmento de educação e treinamento, por exemplo, cansamos de ver franqueados comemorando efusivamente seu quinquagésimo aluno, quando algumas redes que formatamos já desenvolveram metodologias específicas capazes de colocar até 1.000 alunos em sala de aula, isto no primeiro dia de aula! Este tipo de empresa, comum no segmento de educação e serviços especializados, deveria estar cobrando taxas iniciais bem mais altas, porque a relação de custo-benefício de suas taxas é extremamente elevada! Em outras palavras, as franqueadoras que se envolvem ativamente nas primeiras vendas de seus franqueados e os ajudam a conquistar os primeiros alunos ou clientes simplesmente optam por prestar os serviços mais úteis e necessários aos seus novos parceiros, não tendo ficado meramente na venda de teorias administrativas e repetição de velhas fórmulas copiadas de outras redes, posicionando os franqueados no mercado com suporte efetivo de gestão.
Franchising na prática é como um jogo de xadrez: você precisa entender como as pedras se movimentam para achar o caminho da plenitude, onde se maximiza vendas e lucro! A falta de uma percepção clara mínima do funcionamento do mercado onde se pretende atuar quase sempre leva a rede novata ao xeque mate.
