Muitos potenciais franqueadores se perguntam se o negócio criado por eles é franqueável ou não. De modo a se evitar muita perda de tempo e de dinheiro na era das Fake News, e evitar cair logo de início em argumentos equivocados, fique sabendo que a assertiva “qualquer negócio é franqueável” é tão falsa quanto uma nota de 3 Reais!
Esta frase vem sendo dita e repetida por novatos, em geral consultores iniciantes na atividade de formatação de franquias, muitos deles insensíveis a OPM (Other People´s Money) e inescrupulosos o suficiente para evitar objeções e conseguir de modo apelativo seus primeiros “clientes-cobaia”, pouco importando se a formatação chegará ou não a bom termo. Os honorários praticados costumam ser relativamente baixos, e alguns chegam a afirmar que formatam de graça, em troca da taxa inicial de franquia, ou de uma participação no capital da franqueadora. Muitos potenciais franqueadores pesquisam pouco e caem no canto da sereia, pois não percebem o real valor de sua franqueadora, e a importância da separação dos papeis da consultoria e da franqueadora. Ora, todo relacionamento com um novo cliente deveria se basear em laços de confiança e respeito mútuo, portanto este falso argumento tem o condão de minar no nascedouro todo o relacionamento entre as partes.
Pelo contrário, deve-se investir um certo tempo para se conhecer a potencial franqueadora, o que faz e o que pretende desenvolver, o estilo de liderança dos dirigentes (que devem ser mais influenciadores do que dominadores), confirmando ser possível ajudar a empresa, antes de encaminhar uma proposta e se comprometer com o projeto (o famoso “comittment”). Este cuidado demonstra conhecimento e prudência, porém não é seguido por muitas empresas que se posicionam como formatadoras de franquias ou negócios em rede, o que já separa os profissionais do setor dos franco atiradores, geralmente ex-executivos, corretores de imóveis, ex-franqueados e até mesmo franqueadores que acreditam saber mais do que os próprios consultores que os assessoraram, o que pode ser verdade!). Enfim, como disse certa ocasião um ex-executivo de uma franqueadora estrangeira no Brasil, que num coquetel distribuiu seu novo cartão de visitas a conhecidos, mencionando o termo “consultor” como sufixo a seu nome, e para a surpresa de todos, exclamou: “- Hehehe para ser “consultor”, não tem muita barreira à entrada, basta ir numa gráfica e imprimir cartões de visita e se auto-intitular desta forma!”
Ora, há diversas pré-condições, do ponto de vista do franqueador, para se franquear um conceito de negócios. Caso assim não fosse, por óbvio haveria milhões e não somente cerca de 3 mil franqueadoras no Brasil e 36 mil franqueadoras no mundo, segundo estimativas da Associação Brasileira de Franchising (ABF) e da International Franchise Association (IFA).
O texto que segue inspirou o Laudo de Franqueabilidade que utilizamos desde 1991 e o Laudo de Microfranqueabilidade que desenvolvemos para o Banco Mundial/BID/Fomin. Este conteúdo foi originalmente redigido e publicado por mim em 1998, tendo sido atualizado agora em 2021:
Todo franqueador precisa ser fabricante, importador, distribuidor ou deter um conceito de negócio específico que não seja copiável por um fabricante, importador ou distribuidor em particular.
Ou seja, na quarta opção, o franqueador adquire produtos de diferentes fornecedores homologados e cria seu próprio mix.
Muitos imaginam que a melhor opção para um franqueador seria fabricar todos os itens a serem revendidos por seus franqueados. Esta possibilidade, porém, esconde diversas armadilhas, como o fato do franqueador ver sua rede basicamente como um canal para escoamento de sua produção. Quanto mais vender para sua rede, melhor! A vantagem é que seu custo da venda para uma rede de franqueados será muito menor do que para revendas simples, que podem simplesmente de um dia para outro não repor as mercadorias. Franqueados assumem o risco de fornecedor único, o famoso “one-supplier risk”, em troca de diversos benefícios.
Por outro lado, do ponto de vista do franqueado, seu indicador de desempenho principal não é o quanto ele compra e vende, e sim qual sua lucratividade e rentabilidade. Ora, a lógica da produção nem sempre é a mesma da lógica do varejo, o que pode gerar cenários e situações por vezes conflitantes, Fabricar e fornecer diretamente de 50 a 70% dos produtos revendidos a seus franqueados é uma proporção de bom tamanho, dependendo do setor de atividade. Para fornecer 100% dos itens, pode nem sempre ser viável ou atraente, razão pela qual o franqueador precisa firmar acordos de marketing reverso, ou seja, acordo com fornecedores de itens complementares a seu mix original.
O franqueador terá margem na revenda de produtos, e poderá receber comissões, bônus ou benefícios do fornecedores homologados, além de receber royalties, e deverá balancear seus rendimentos entre estas 3 fontes. Receberá taxa inicial e taxas contínuas em troca da cessão do direito de uso de sua marca (que precisa estar registrada ou requerida, em fase avançada do processo de registro junto ao INPI), e transferência de know-how, a ser explorado num território especificado.
O know-how não pode ser composto unicamente de conhecimento de domínio público, e precisa ser transmissível num relativamente curto espaço de tempo (em média 4 a 14 dias no Brasil, 4 a 14 semanas nos EUA, portanto devemos ser 7 vezes mais ágeis do que os norte-americanos no treinamento inicial).
E o negócio precisa ser controlável a distância. O uso de um software que documente o faturamento e os resultados das unidades é portanto uma condição fundamental, e registrar o desempenho desde os primeiros dias em operação. Ainda que os primeiros resultados possam não parecer em princípio muito atraentes, a transparência desde o início é muito importante! Afinal de contas, o franqueado tem muito interesse em conhecer e ter acesso à curva de experiência do franqueador, e saber como o franqueador conseguiu sair de situações difíceis, fazer a inflexão na curva e alavancar seu negócio. O bom marinheiro aparece nas grandes tempestades!
E, finalmente, precisa ter gente interessada em pagar uma taxa para ter acesso a este know-how, e não tentar simplesmente copiá-lo por tentativa e erro. A taxa inicial, portanto precisa ter um valor competitivo, e será mais ou menos atraente, dependendo do perfil de cada potencial franqueado, daí a importância do Business Matching e do processo de expansão que se seguirá. Por esta razão, muita gente entende que quem formata e não expande redes vende papel. Fato é que será na fase de execução que todo o planejamento e controle mostrará sua importância e valor.
Seguem algumas condições adicionais:
1. Condições de mercado: Segmento promissor, durável e pouco vulnerável
n Mercado promissor:estudo de mercado poderá apontar o tamanho do mercado e justificar a criação de uma rede. Um mercado em fase de crescimento oferece em geral boas oportunidades, enquanto que um mercado em declínio oferece riscos consideráveis. A instalação simultânea de mais do que uma rede pode saturar de modo prematuro o mercado.
n Mercado durável:Há produtos e serviços com ciclo de vida bem curto (brindes, artigos de moda, etc.). Não devemos nos empenhar seriamente em desenvolver uma rede num mercado efêmero, investindo tempo e dinheiro neste tipo de mercado.
n Mercado pouco vulnerável: Deve-se evitar o risco de comprometer uma fórmula por ruptura no fornecimento de mercadorias (por exemplo, em havendo importação de produtos de países com problemas políticos), ou por falhas na proteção do segredo industrial.
2. A detenção de um know-how pré-testado, de uma maneira original e específica, constantemente atualizáveis e controláveis.
n Original: Definida de maneira concreta, nas relações entre franqueador e franqueado. Se concebermos o contrato de franquia como um contrato de treinamento, o valor deste know-how não deve diminuir, se compararmos o primeiro franqueado com os franqueados seguintes. Um franqueador que não acrescente nenhuma vantagem técnica, produtos específicos, nem algum know-how em particular, não poderá se considerar algo distinto do que um mero fornecedor de bens e serviços, não devendo exigir taxas iniciais ou contínuas.
n Específico: Deve ser entendido como a coerência de um conjunto de variáveis ordenadas por um sistema, que permitem a realização da franquia em excelentes condições. Se de modo geral a originalidade precede a especificidade, há franquias nas quais sua originalidade repousa sobre sua própria especificidade. Como exemplo, podemos citar franquias de revenda de bens ou serviços de moda ou de fast-food, que se justificam mais pela coerência de seu sistema de distribuição do que pela originalidade intrínseca de seus produtos.
n Experimentação: A existência de unidades piloto deve permitir o domínio sobre os problemas e dificuldades que podem vir a ocorrer com os bens ou serviços comercializados pela franquia, de modo a comprovar a rentabilidade e a segurança do sistema. Os franqueadores de sucesso costumam acompanhar o desempenho de 3 unidades por pelo menos 2 anos antes de franquear a desconhecidos seu sistema. Esta é a famosa regra do 3-2 seguida em países onde o sistema é mais fortemente regulado, caso da França. Dois anos permitem avaliar e validar uma eventual sazonalidade do mercado, que afetará a política de compras e a reserva necessária para capital de giro. Alguns franqueadores preferem testar seu conceito com mais unidades e por um período mais curto, sobretudo quando envolver uma inovação tecnológica. Note-se que o know-how deve ser testado e continuamente atualizado, sob pena do franqueado romper o contrato por inexecução das obrigações do franqueador.
Outros elementos que devem constar do conteúdo do pacote de franquia (“franchise package”):
1. Informações de marketing
2. Elementos do mix de produtos e de varejo
3. Manual operacional e programa de treinamento inicial e contínuo
4. Ferramentas e procedimentos de controle
5. Cálculos e projeções financeiras
6. Elementos jurídicos
7. Documentação da venda
Estrutura humana e financeira:
1. Serviço de desenvolvimento da franquia (política geral, estratégia e organização do grupo, estudos de geomarketing, fontes de financiamento, busca e formação de franqueados, montagem e lançamento de novas unidades)
2. Serviços de suporte operacional e comercial à franquia (publicidade e promoção, assistência comercial e contábil, compras)
3. Serviços de suporte administrativo à franquia (controle orçamentário, gestão de pessoas, suporte jurídico)
No caso da política comercial adotada pela NetplaN Consultoria, responsável pela formatação de quase 400 franquias e negócios em redes, executadas desde 1991, caso a potencial franqueadora atenda a estes requisitos e não houver conflito com outras redes que assessoramos, receberá uma proposta de formatação de nossa consultoria. Cerca de 95% dos nossos clientes recebem serviços de Desenvolvimento Organizacional em paralelo aos serviços de formatação. Caso não atenda aos requisitos mínimos, a empresa receberá um retorno de nossa parte, esclarecendo o que falta, poderá receber indicação de outros sistemas de distribuição mais adequados a sua circunstância, e em função disto poderá nos contratar imediatamente ou nos chamar novamente em momento futuro.
